Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

Генеральный директор должен признавать фантастические идеи, независимо от их источника. Но Apple была ребенком Стива, а все остальные дети на Земле были уродливее и глупее его.

На днях я прочитал исследование, в котором говорилось, что мозговые паттерны предпринимателей, думающих о своих стартапах, чрезвычайно похожи на паттерны родителей, думающих о своих детях. Вы буквально являетесь родителем этого бизнеса - вы любите его, как будто вы его родили, как будто это часть вас самих.

И иногда любовь к ребенку ослепляет вас, когда вы видите его недостатки или гениальность других способов действий, других способов мышления.

С другой стороны, эта всепоглощающая любовь может помочь вам продвинуть компанию вперед.

Будучи родителем, вы никогда не перестаете беспокоиться о своем ребенке, планировать его развитие, подталкивать его к тому, чтобы он делал все лучше и лучше. Задача родителей не в том, чтобы постоянно дружить со своими детьми, а в том, чтобы вырастить из них самостоятельных, вдумчивых людей, которые однажды будут готовы и смогут жить в мире без родителей.

Дети часто обижаются на них за это. Плачут, хлопают дверьми, причитают, когда вы заставляете их выключить телевизор, сделать домашнее задание, устроиться на работу. Но вы не сможете быть хорошим родителем, если будете беспокоиться о том, что ребенок на вас обидится.

Иногда вы не нравитесь своему ребенку.

Иногда и ваши сотрудники не хотят этого делать. Иногда они будут ненавидеть вас до глубины души.

Я помню, как я приходил на совещания, и все закатывали глаза и вздыхали. Я видел на их лицах: "Вот черт, опять началось". Они знали, что я буду постоянно говорить о той единственной вещи, о которой все уже устали слышать. То, что уже на 90 процентов отлично, и то, что придется менять - слишком много работы, - но я нутром чувствовал, что это правильно для наших клиентов.

Это не очень приятное ощущение, когда на тебя смотрят двадцать человек. Как будто ты ведешь себя нелепо, неразумно. Как будто то, чего ты хочешь, невозможно.

Именно так мы смотрели на Стива Джобса, когда за пять месяцев до выхода первого iPhone он сказал нам, что дисплей должен быть не пластиковым, а стеклянным. Передняя панель - самая важная часть аппаратного обеспечения, это поверхность, к которой вы постоянно прикасаетесь.

Он понял, что пластик не годится. Если мы хотим, чтобы все было замечательно, то это должно быть стекло. Хотя мы совершенно не представляли, как это сделать. Он знал, что нам всем придется работать без остановки, пока мы не добьемся нужного результата, жертвуя временем, проведенным с семьей, планами и отпусками.

Но Стив был руководителем-родителем. Назойливым родителем. Мать-тигрица. Он знал, что если мы будем продолжать настаивать, то вместе мы разберемся с этим. Жертвы будут того стоить.

И он оказался прав. В тот раз. Но не каждый раз. Стив много рисковал, принимал неверные решения, выпускал продукты, которые не работали - оригинальный Apple III, телефон Motorola ROKR iTunes, Power Mac G4 Cube, и список можно продолжать. Но если вы не терпите неудачу, значит, вы недостаточно стараетесь. Он учился на ошибках, постоянно совершенствовался, и его хорошие идеи, его успехи полностью перекрывали его неудачи. Он постоянно заставлял компанию учиться и пробовать новое.

Этим он заслужил уважение команды. Даже когда продукт пошел в гору, на плечи каждого свалилась огромная куча дополнительной работы, и мы знали, что Стив не отложит график ни на миллисекунду. Это сводило нас с ума, но команда уважала его стремление сделать все правильно.

В этой работе уважение всегда важнее, чем симпатия.

Невозможно угодить всем. Попытки могут оказаться губительными.

Руководителям приходится принимать невероятно непопулярные решения - увольнять людей, убивать проекты, перестраивать команды. Часто приходится принимать решительные меры, причинять боль людям, чтобы спасти компанию, вырезать раковую опухоль. Вы не можете пропустить операцию, потому что не хотите расстраивать команду опухоли.

Откладывание трудных решений, надежда на то, что проблемы разрешатся сами собой, или сохранение в команде приятных, но некомпетентных людей может помочь вам почувствовать себя лучше. Это может создать иллюзию доброжелательности. Но это понемногу разрушает компанию и подрывает уважение коллектива к вам.

Вы превращаетесь в няню. И поначалу детям может нравиться няня - приятно ходить в местный парк, смотреть фильмы и есть пиццу. На какое-то время это весело. Но со временем дети хотят идти дальше, делать больше. Они хотят кататься на скейтборде. Они хотят исследовать. Поэтому они могут начать проверять свои границы, чтобы узнать, что им может сойти с рук. Они могут закатывать глаза, когда няня говорит им, что делать. Потому что няня - это не родитель. Всем детям нужен человек, которого они уважают и который действительно их знает. Кто подтолкнет их в нужный момент, кто поможет им расти.

И им нужен человек, на которого они могли бы проецировать свои надежды и чаяния.

В прошлом, в туманные времена, когда о каждом человеке можно было узнать все через Google, именно так люди поступали со своими лидерами. Это было одной из тех вещей, которые позволяли лидерам добиваться успеха. Люди могли верить, доверять и следовать идеализированной версии Линкольна и Черчилля, Эдисона и Карнеги.

Когда ваша команда знает слишком много о вас как о человеке, а не только как о генеральном директоре, она начинает препарировать вашу личную жизнь, пытаясь понять ваши решения. Ваши мотивы. Ваш образ мышления. Это не только отвлекающая трата времени, но и контрпродуктивная. Когда вы объясняете, почему вы что-то делаете, речь должна идти о клиентах, а не о вас.

Поэтому разумнее стоять в одиночестве, не позволяя никому на работе подходить слишком близко. Даже если вам хочется просто выпить со своей командой, как раньше.

Это клише: "На вершине одиноко". Но это тоже правда.

Большинство людей считают, что быть генеральным директором - это тяжелая работа, напряженная, занятая, требующая высокого давления. Но стресс - это одно, а изоляция - совсем другое. У вас может быть соучредитель, но у вас не должно быть со-генерального директора. Это работа для одного человека, и вы там совсем один.

И то, что вы руководите, еще не означает, что вы все контролируете. Вы планируете свой день, думаете, что наконец-то у вас будет время пообщаться с людьми, посмотреть на продукт, встретиться с инженерами. А потом ваш день исчезает. Всегда есть какой-то новый кризис, какая-то новая проблема с людьми, кто-то увольняется, кто-то жалуется, кто-то разваливается на части.

И вы никогда не можете сказать, правильно ли вы это делаете. Когда вы вносите самостоятельный вклад, вы, как правило, можете посмотреть на то, что вы сделали за неделю, и гордиться этим. Если вы руководитель, вы можете посмотреть на коллективные достижения своей команды и почувствовать удовлетворение и гордость. Когда вы являетесь генеральным директором, вы мечтаете о том, что, возможно, через десять лет некоторые люди будут думать, что вы хорошо поработали. Но никогда нельзя сказать, как обстоят дела в данный момент. Вы никогда не можете сидеть сложа руки и смотреть на хорошо выполненную работу.

Эта работа может высосать вас из пальца, если вы ей позволите.

Это также может стать одним из самых ярких впечатлений в вашей жизни.

С самого детства я пытался убедить людей следовать моим безумным идеям. Я тратил столько времени, энергии и эмоций, отчаянно пытаясь заставить их поступить по-другому. Чем безумнее была идея, чем больше она противоречила здравому смыслу, тем дольше и упорнее мне приходилось за нее бороться.

И так часто ответом мне было "нет". Нет. Не сейчас. Задолго до того, как Apple включилась в игру, я предложил концепцию раннего MP3-плеера, похожего на iPod, компаниям RealNetworks, Swatch, Palm. Все отказались. Нет. Нет. Может быть, мы рассмотрим этот вопрос в следующем квартале. Может быть, в следующем году.

Но когда вы являетесь генеральным директором, вы - главный. Конечно, вас ограничивают деньги, ресурсы или совет директоров, но впервые для ваших идей не существует никаких ограничений. Вы получаете возможность наконец-то опробовать то, что другие люди говорили вам, что это невозможно. Это ваша возможность вложить деньги в дело.

Эта свобода захватывает, придает сил и одновременно приводит в ужас. Нет ничего страшнее, чем наконец получить то, что хочешь, и взять на себя ответственность за это, хорошую или плохую. И все начинает переворачиваться - ведь генеральный директор не может сказать "да" всему. Приходится становиться тем, кто говорит "нет". Свобода - это обоюдоострый меч.

Но это все равно меч. Вы можете использовать его, чтобы прорваться сквозь бред, колебания, волокиту, привыкание. С его помощью можно создать то, что вы хотите. Правильный путь. Вашим способом.

Вы можете изменить ситуацию.

Именно поэтому вы создаете компанию. Именно поэтому вы становитесь генеральным директором.

Глава 6.2 Совет директоров

Каждому человеку, даже генеральному директору, нужен начальник, перед которым он будет отчитываться, и наставники, которые помогут ему в трудную минуту. Особенно генеральному директору. Именно поэтому в компаниях существует совет директоров - обычно его называют просто "совет", - члены которого являются директорами компании.

Основная обязанность совета директоров - нанимать и увольнять генерального директора. Это основной способ защиты компании и единственная работа, которая действительно имеет значение. Все остальное сводится к тому, чтобы давать хорошие советы и уважительные, не содержащие чуши отзывы, которые, как мы надеемся, направят генерального директора в нужное русло.

В конечном итоге именно генеральный директор несет ответственность за управление компанией. Но генеральному директору необходимо доказать совету директоров, что он хорошо справляется со своими обязанностями, иначе он рискует быть уволенным. Именно поэтому заседания совета директоров так важны, и именно поэтому необходимо хорошо понимать предмет обсуждения и проводить большую подготовительную работу. Лучшие руководители компаний всегда знают результат заседания совета директоров еще до того, как войдут в дверь.

* * *

Плохие руководители приходят на заседания совета директоров и ждут, что совет директоров поможет им принять решение.

Хорошие генеральные директора приходят с презентацией того, где компания была, где она находится сейчас и куда она направляется в этом квартале и в ближайшие годы. Они рассказывают совету директоров о том, что работает, но при этом открыто говорят о том, что не работает, и как они это решают. Они представляют полностью сформированный план, который совет директоров может подвергнуть сомнению, возразить или попытаться изменить. Возможно, ситуация будет немного накаленной, немного неровной, но в итоге все уйдут с заседания, поняв и приняв видение генерального директора и дальнейший путь компании.