36 стратегий для победы в эпоху конкуренции

Стратагема 5. Подружиться с дальним врагом, чтобы воевать с близким

По географическим причинам завоевывать близких врагов выгоднее, чем удаленных. Поэтому нужно на время заключить союз с дальними врагами, поступившись различиями политических взглядов. Из «36 стратагем»

Людям нравится проводить четкую линию между сторонниками и соперниками. Однако в наше время это становится все труднее. Данная стратагема показывает, что, правильно выбирая сторонников и выступая против нужных соперников, мы можем победить одних с помощью других и увеличить свое могущество.

Раньше, когда компании определялись по сферам деятельности, идентифицировать конкурентов было просто: если компания работает в нашей отрасли, это конкурент, если в другой, то нет. Теперь границы не столь четки. Фирмы все чаще определяют сферу своей деятельности, не ограничиваясь рамками отдельных отраслей. Например, мало кто предполагал, что Microsoft может представлять угрозу для «PlayStation» от Sony или что звукозаписывающая компания Virgin станет, как будет показано далее, опасным соперником для British Airways. Итак, компании из неродственных отраслей неожиданно оказываются конкурентами. В то же время компании из одних и тех же отраслей все чаще и чаще видят друг в друге союзников. Правильное определение соперников и выбор подходящих союзников становятся более сложными и более важными детерминантами успеха.

Настоящая стратагема представляет собой совет по построению сети союзников: объединяйтесь с «удаленными» от вас конкурентами и атакуйте тех, что находятся «ближе» к вам.

Ключевые элементы:

● Вы объединяетесь в союз с дальним врагом.

● Вы атакуете близкого врага.

Производители игровых приставок объединяются с разработчиками игр. Существует великое множество возможностей для объединения в союз с «удаленными» соперниками. Сферы общих интересов можно найти даже с самыми прямыми конкурентами. Например, производители игровых приставок и разработчики игр по многим статьям являются прямыми конкурентами. При всем при этом они достигли баланса конкуренции и кооперации, выгодного и одним и другим.

Производители приставок (Sony, Nintendo, Microsoft и др.) занимаются в том числе и разработкой игр для них: для этого у них существуют специальные подразделения или приобретены соответствующие компании. Производителям выгодно продавать собственные игры. Это приносит им более высокую маржу прибыли, как правило 50–70%, или $25–35, тогда как реализация игр сторонних разработчиков приносит лишь 10%, или $5–10 прибыли. Зачем производителям приставок вообще связываться с продажей чужих игр?

Возможно, производители при желании могли бы вытеснить независимых разработчиков игр с рынка, так как именно они контролируют доступ к потребителям. Согласно контрактам между независимыми разработчиками и производителями приставок, последние получают эксклюзивные права на издание игры и распространение ее среди розничных торговцев. Если v производителя возникают проблемы с изданием или дистрибьюцией продукта, разработчикам неоткуда ждать помощи. Производители могут даже потребовать от разработчиков частичную предоплату расходов на производство игр.

И тем не менее производители игровых приставок и независимые разработчики сосуществуют, так как являются «дальними врагами» друг для друга. Тому есть три причины: рыночный успех программного продукта непредсказуем, большое значение имеет разнообразие игр, а интерес у производителей и разработчиков один и тот же. Производство и продажа компьютерных игр, равно как и всякий развлекательный бизнес, характеризуются непостоянством успеха новых товаров. Трудно предсказать, какая игра станет «хитом», а какая останется пылиться на прилавках магазинов. Производители, которым важно продать как можно больше приставок, стремятся максимизировать число игр, которые «идут» на их консолях. Поэтому–то они пишут собственные игры и одновременно активно привлекают сторонних разработчиков. Компания Microsoft, например, предприняла титанические усилия, чтобы возбудить у разработчиков интерес к своей «Х-box». Для этого им было предложено принять участие в процессе разработки приставки, а те, кто согласились, получили так называемые «комплекты разработчика» (программные и аппаратные средства, необходимые для создания новых игр) раньше, чем их конкуренты.

Наличие большого числа игр также привлекает новых пользователей. Поэтому производителям выгодно, чтобы независимые разработчики создавали игры для их приставок, даже если на этом они получают меньшую прибыль.

Третья причина, по которой производители консолей и независимые разработчики игр являются «дальними врагами», состоит в том, что они имеют общие экономические интересы. Как уже говорилось в стратагеме «Менять кирпич на нефрит», производители продают приставки себе в убыток. Именно поэтому их интересы совпадают с интересами разработчиков. Экономика производства приставок и разработки программного обеспечения примерно одинакова: разработчики игр вкладывают в процесс создания игры значительные средства (где- то от $1 млн до $5 млн), надеясь окупить инвестиции за счет широкой дистрибьюции готового продукта. Таким образом, и разработчикам, и производителям выгодно, чтобы парк установленного оборудования, т. е. приставок, был как можно шире.

Вот почему Microsoft, решив заняться игровым бизнесом, пошла на уникальный для себя шаг: начала производить компьютеры. Так как для достижения успеха в этой сфере необходимо заключить союз с разработчиками игр и находить с ними общие интересы, это значит, что нужно терять деньги на продаже консолей и окупать их за счет программного обеспечения. Microsoft не смогла найти компанию для независимого производства «Х-box». Как сказал Дж. Аллард, генеральный директор разработчиков платформы «Х-box»: «Мы обращались к Майклу Деллу, к людям из Gateway и Compaq. Они отвечали: «Вы что, хотите заработать $50 млн, предлагая абсолютно ту же самую вещь? Мы таким не занимаемся». М. Делл сказал: «Я не хочу производить лезвия, если я не могу выпускать бритвы. Вы обратились не по адресу».

Найти с разработчиками общие интересы очень важно. Если бы Microsoft применила свою традиционную модель, создание программного обеспечения для компьютеров других фирм, она, скорее всего, повторила бы судьбу печально известной игровой компании 3DO. Эта компания была создана в 1990 г. как производитель приставок (в то время она носила название Medio). Ее модель зависела от прибыльности как программного, так и аппаратного обеспечения. В течение семи лет 3DO бурно развивалась; в 1993 г. компания была преобразована в открытое акционерное общество. Но в конечном итоге 3DO натолкнулась на препятствие: она не могла убедить разработчиков создавать игры для своей платформы. У производителей приставок «3DO» был только один источник прибыли: продажа самих приставок. Они требовали, чтобы их реализация приносила прибыль, и поэтому не последовали примеру Nintendo и Sega, снизивших цены ниже уровня рентабельности. Разработчики, предпочитающие создавать игры для тех производителей, парк оборудования которых больше, переключились на написание игрушек для Nintendo и Sega.

Модель 3DO затрещала по швам. В 1997 г. компания полностью прекратила производство игровых приставок, сосредоточившись исключительно на разработке программного обеспечения.

Централизация Китая посредством альянсов с дальними врагами. В период Борющихся царств Китай состоял из семи государств, каждое из которых стремилось к доминированию над всем известным в то время миром. Этот спорный баланс сохранялся в течение 250 лет, пока его не нарушило Цинь, одно из наиболее сильных из семи царств. В конечном итоге Цинь завладело остальными царствами и объединило Китай, действуя по принципу «Подружиться с дальним врагом, чтобы воевать с близким».

Советник императора–победителя предложил напасть на царство, которое хотя и было удалено от Цинь, но было слабым и поэтому представляло собой легкую добычу. Император счел этот совет разумным и приготовился было к походу, но тут другой советник предложил ему поступить совершенно иначе. Этот советник сказал, что они не должны нападать на маленькое царство, так как другие, более крупные царства, опасаясь расширения Цинь, придут к нему на подмогу. В самом деле, соседние с Цинь государства уже заключили альянс по совместной обороне своих территорий. Второй советник заметил также, что нападение на удаленное царство и последующее управление им потребуют больше ресурсов и создадут больше логистических проблем, чем атака и управление кем–либо из соседей.

Вместо этого советник предложил заключить с удаленными царствами альянс и совместно нападать на близлежащих соседей. Такая стратегия имела бы два ключевых преимущества: царство Цинь получало от такого «сотрудничества» наибольшую пользу, так как после завоевания соседнего царства оно, естественно, перейдет под контроль наиболее крупного партнера, т. е. Цинь. К тому же такие альянсы усыпят бдительность далеких государств, и те перестанут чувствовать себя потенциальными жертвами Цинь (коими они, разумеется, и были). Это упростит завоевание соседей, потому что удаленные царства не придут к ним на помощь. А впоследствии позволит захватить и «союзников», застав их врасплох.

Император последовал этому совету. Он объединился с удаленными государствами с целью совместного нападения на соседние с Цинь царства. Тем самым он не дал сформироваться альянсу против Цинь и проложил себе дорогу к завоеванию всей страны. Впервые в истории в Китае была образована централизованная империя. И правило этой империей царство Цинь.

Резюме. Мы все чаще находим союзников среди конкурентов и конкурентов среди неродственных на первый взгляд компаний. Это создает определенные перспективы. Мы можем искать, даже создавать «удаленных» соперников для достижения общих целей (нападения на «близких» врагов). Отказываясь от автоматического деления на своих и чужих, мы можем найти для себя новые возможности.