36 стратегий для победы в эпоху конкуренции

Стратагема 3. Заманить врага на крышу и убрать лестницу

Открой свои уязвимые места, чтобы привлечь к ним врага. Когда он проникнет в твои ряды, окружи его, отрезав путь к отступлению. Из «36 стратагем»

Стратагема 1, «Чтобы захватить, нужно дать отойти», предостерегает против полной блокады врага, потому что окруженный противник готов сражаться не на жизнь, а на смерть. Третья стратагема, «Заманить врага на крышу и убрать лестницу», описывает ситуации, в которых окружение необходимо. Убирая свою «лестницу», мы поднимаем боевой дух своих людей и даем им возможность победить. Убирая «лестницу» неприятеля, мы не даем ему спастись бегством и вынуждаем конкурента соревноваться с нами на том направлении, где у нас есть преимущество.

«Лестница» в этой стратагеме символизирует путь к входу и к отступлению. С помощью лестницы можно взойти на поле боя и покинуть его в случае необходимости. В отсутствие спасительной лестницы ситуация становится предельно ясной. У нас остается всего один выбор: чтобы выжить, мы должны преуспеть.

Ключевые элементы:

● Вы делаете так, чтобы противник проник на контролируемую вами территорию.

● Вы отрезаете своим солдатам и солдатам противника пути к отступлению.

● Это поднимает боевой дух ваших солдат…

● …и ставит противника в невыгодную ситуацию.

Как убирается лестница для своих менеджеров. Первая выгода от убирания «лестницы» состоит в том, что это мотивирует наших солдат или менеджеров. Это понимали и Сун Цзы, и Джек Уэлч, бывший председатель совета директоров и исполнительный директор General Electric.

В своем трактате «Искусство войны» Сунь Цзы советовал генералам использовать этот мотивационный эффект единения:

Момент, когда полководец назначен командовать войсками, подобен тому, как если бы они взобрались на высоту и оставили лестницы. Полководец продвигается вместе с ними в глубь земель князей и затем спускает крючок. Когда командиры и солдаты проникли в глубь [чужой земли], они будут держаться друг за друга. Когда нет выхода, они будут сражаться.

Сунь Цзы, «Искусство войны»

С помощью этой тактики Дж. Уэлч сумел превратить свою громоздкую корпорацию из сонного бегемота в ловкого нападающего. До того, как он стал главой GE, работники компании чувствовали себя в безопасности. У них, как выразился Дж. Уэлч, был заключен пожизненный «контракт»: если работник соответствовал средним показателям производительности труда, его заработок гарантировался. Как результат, менеджеры не испытывали большого стремления к достижению большего.

Дж. Уэлч убрал эту «лестницу». Он заставил своих менеджеров вспомнить о конкуренции:

«Подобно многим другим крупным компаниям США, Европы и Японии, в GE существовал негласный уговор, суть которого состояла в воспринимаемой пожизненной гарантии занятости…

Новый вариант заключается в том, что GE предлагает лучшие в мире рабочие места для тех, кто готов к конкуренции. Мы располагаем лучшими учебными ресурсами и средой, в которой высоко ценятся возможности для персонального и профессионального роста».

Жизнь под руководством Дж. Уэлча была трудной. Но она была и стоящей — для тех, кто был способен конкурировать. Дж. Уэлч строго оценивал результаты работы своих менеджеров по различным операционным показателям. Он постоянно требовал ежеквартального роста прибыли, привязал заработную плату руководителей к результатам компании посредством фондовых опционов. В 1980 г., когда Дж. Уэлч занял пост высшего руководителя, фондовыми опционами владели менее тысячи сотрудников GE. В 2000 г. их число увеличилось до 15 ООО. Дж. Уэлч активно изгонял из организации менеджеров, не способных плодотворно работать в соответствии с его требованиями. Несмотря на многочисленные приобретения, в числе которых была и крупная компания RCA, за 20 лет правления Дж. Уэлча численность персонала GE сократилась почти на 100 000 человек.

Microsoft заманивает «Британнику» на свою крышу. В 1988 г. «Британская энциклопедия» была одной из самых известных в мире англоязычных энциклопедий. Первое издание «Британники» увидело свет в Шотландии в 1768 г., т. е. это была еще и одна из старейших энциклопедий. За 130 лет изданий, дополнений и переизданий «Британника» сформировала два, казалось бы, непреодолимых актива: доверие и глубину содержания. Данные активы были ключевыми факторами успеха на рынке энциклопедий. Потребители, которым предлагалось платить за энциклопедию свыше $1000, требовали, чтобы содержание было авторитетным и исчерпывающим. Кроме того, эти активы служили отличной защитой. Любому новому конкуренту пришлось бы терпеть годы убытков, связанных с медленным созданием и пополнением содержания, чтобы добиться такого же доверия, как «Британника». Фундамент «Британской энциклопедии» казался незыблемым.

Однако в том же 1988 г. свои взоры на энциклопедический бизнес обратила компания Microsoft. Она наняла специального дизайнера, и тот начал разрабатывать «образ» будущей электронной мультимедийной энциклопедии на компакт–диске.

В течение следующих пяти лет Microsoft разрабатывала, проектировала и собирала воедино частицы того, что, по замыслу компании, должно было стать гораздо более интересным (по сравнению с существующими энциклопедиями) предложением. В качество основы (как содержания, так и авторитета у публики) была взята «Funk & Wagnall Encyclopedia». К ней были добавлены особенности, отличавшие новый продукт от «Британники»:

● Возможность поиска: пользователям предлагалось несколько способов поиска необходимой информации. Помимо традиционного алфавитного перечня статей имелась возможность поиска по ключевым словам и по категориям.

● Мультимедийность: проведенное Microsoft исследование показало, что при наличии цветных картинок и движущихся изображений дети усваивают больше знаний. Поэтому в новую энциклопедию было включено 800 полноцветных карт (со звуковым сопровождением, возможностью масштабирования изображения, включая 100 исторических карт), 100 анимаций и семь часов звука (включая известные исторические выступления, фрагменты знаменитых музыкальных произведений, звуки природы, иностранные языки).

● Большее количество иллюстраций: 7000 рисунков и фотографий.

● 20-футовая временная диаграмма: начиная с 15 млн. лет до н. э. до настоящего времени. Пользователю предоставлялась возможность щелкнуть мышью в любой точке шкалы и получить информацию по соответствующим историческим событиям.

● Тысячи перекрестных ссылок: это позволяло пользователям с легкостью переходить к взаимосвязанным темам.

● Повышенная своевременность: электронный материал проще обновлять, чем печатный (к примеру, добавление нового абзаца не требует переформатирования всех последующих страниц, как в случае с обычными книгами), поэтому Microsoft могла быстро обновлять информацию.

К моменту, когда Microsoft закончила работу над созданием своей энциклопедии, получившей название «Encarta», а случилось это в 1993 г., преимущества «Британники» уже не казались такими впечатляющими. В дополнение к вышеозначенным преимуществам Microsoft воспользовалась тем, чего не было у «Британской энциклопедии»: низкой себестоимостью. Производство одного компакт–диска обходилось примерно в $1. Благодаря этому Microsoft могла установить — и установила — на «Энкарту» цену куда более низкую, чем стоило полное собрание томов «Британники»: около $300, т. е. в три раза меньше, чем у британского конкурента. Обозреватель газеты «Guardian» писал: «Теперь можно купить мультимедийный персональный компьютер с CD-ROM приводом и набором электронных энциклопедий и потратить на это меньше, чем на [печатную] «Британнику»». «Encarta» быстро стала одним из самых популярных обучающих дисков.

Своей агрессивной ценовой политикой Microsoft лишила «Британскую энциклопедию» ее «лестницы». Установи Microsoft цену на уровне «Британники», достоинств ее предложения могло бы хватить, чтобы два продукта рассматривались как сопоставимые и сосуществовали друг с другом. Те, кому требовалось содержание, покупали бы книги, а те, для кого важнее мультимедиа–функции, выбирали бы «Энкарту». Но, установив цену на уровне $300, Microsoft не оставила конкуренту иного выхода, кроме как последовать ее примеру. «Британника» была вынуждена перебраться через реку на берег Microsoft, потому что ее собственный берег становился нестабильным. Как долго потребители будут переплачивать, да еще так много, за товар с такими очевидными недостатками?

Ответ «Британской энциклопедии» последовал через два года. Но, сделав этот шаг, «Британника» споткнулась, потому что была вынуждена заняться неизвестным для себя бизнесом, а также потому, что играла по правилам, обеспечивавшим Microsoft известное преимущество.

У Microsoft на разработку «Энкарты» ушло пять лет, тогда как «Британника» уложилась менее чем в два года, — ее первый компакт–диск представлял собой не более чем текст «Британники» в электронном виде. Компания надеялась, что ее бренд, более известный, чем «Encarta», и глубина содержания компенсируют недостаток мультимедийных функций.

Потребители, быть может, и приняли бы это предложение, не допусти «Британника» роковую ошибку в ценообразовании. То ли потому, что компания–издатель плохо ориентировалась на рынке CD-ROM, то ли (и это скорее всего) потому, что она стремилась не допустить канни- бализацию своего основного товара, цена на диск с «Британской энциклопедией» была установлена на уровне $1000 — в три раза выше, чем на «Энкарту». Естественно, особой популярностью диск не пользовался.

Наконец, в 1997 г., спустя два года, «Британника» смирилась с новой реальностью и стала играть по новым правилам. Она снизила цену до конкурентного уровня ($125) и добавила в последнее издание веб–ссылки и мультимедийное содержание.

Некоторого успеха «Британника» добилась в Интернете. Она первой предложила онлайновую службу, www.eb.com, с помощью которой пользователи могли получить доступ ко всем 32 томам энциклопедии (разумеется, небесплатно). Структура оплаты услуг сайта несколько раз менялась, пока в 1999 г. не было принято решение получать доход не от содержимого энциклопедии, а от рекламы. Компания создала сайт Britannica.com, где предлагался бесплатный доступ ко всем материалам «Британники». Сайт оказался таким популярным, что в скором времени «завис» и не работал в течение трех недель.

До 1993 г. «Британника» была ведущей энциклопедией, располагала впечатляющими источниками конкурентного преимущества и 250 годами опыта. И вот всего за несколько лет она едва не погибла под действием нового бренда. Тот действовал не силой, не вступал с «Бри- танникой» в прямую конкуренцию. Вместо этого конкурент заманил «Британнику» на свою «крышу», где успех определялся не столько историческими традициями, сколько способностями в сфере мультимедиа, и убрал лестницу. «Британника» уже не могла вернуться в свой прежний мир, где авторитета и содержания было достаточно, чтобы гарантировать успех.