Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

Когда я был техническим директором Philips, моя команда установила в офисе одну из красных мигающих лампочек - старые, которые раньше были на полицейских машинах. Они включали их, когда возникала проблема или если им казалось, что у меня плохое настроение. Они таинственным образом знали, что скоро ко мне в кабинет вызовут какого-то человека или группу для небольшого разговора. Иногда это был страстный и громкий разговор.

Милицейский свет был шуткой. Типа того.

В моей команде было около восьмидесяти человек. Я был вице-президентом и техническим директором. Мне было двадцать пять лет. И я был начинающим менеджером.

Я никогда не проходил никаких тренингов по управлению. У меня даже никогда не было настоящего руководителя. У меня не было мысленной модели хорошего менеджера, которому я мог бы подражать.

Хотя в моих стартапах были сотрудники, реальной организационной структуры не существовало. Не было ни процесса "сверху вниз", ни оценки результатов работы, ни совещаний для уточнения ролей и обязанностей. Я был основателем, но не настоящим генеральным директором. В основном я был индивидуальным разработчиком в команде из 5-10 человек, то есть мы все были вместе. Никто никем не управлял".

Так было и в General Magic. Наша культура была четкой: нам не нужны были менеджеры. Все были умны и могли управлять собой сами. Поэтому все, кто пытался стать настоящим менеджером, практически игнорировались.

Все было замечательно. Пока команда не выросла. Пока нам не потребовалось запустить что-то и повернуть все эти блестящие умы в одном направлении. Пока нам всем не пришлось договариваться о том, что необходимо, а что отменяется.

Поэтому, когда я пришел в Philips после General Magic, я знал, что моей команде потребуется больше структуры, что должны быть определенные сроки, план и четкое руководство. Я знал, что мне придется стать менеджером.

Нет проблем, подумал я. Я ведь инженер, который будет рассказывать другим инженерам, как делать их работу, верно?

Введите полицейский свет. Стресс. И разочарование для меня и для команды - постоянные вопросы и приставания. Микроменеджмент.

Когда вы становитесь руководителем, вы уже не просто отвечаете за работу. Вы отвечаете за людей. И хотя это кажется очевидным - да, в этом весь смысл работы, - это трудно понять, когда вдруг восемьдесят человек смотрят на тебя, ожидая, что ты знаешь, как ими руководить.

Поэтому, прежде чем решиться стать менеджером, хорошо подумайте, подходит ли вам этот путь. Потому что делать этого не стоит. Особенно если вы не очень хотите этого, но считаете, что управленческая лестница - единственный способ продвинуться по карьерной лестнице. Многих людей не стоит принуждать к управлению - если вы не очень любите общаться с людьми, или хотите сосредоточиться только на работе, или вам важны регулярные ежедневные успехи и достижения, а мутный стиль управления "может быть, ваша команда добьется успеха в один день" вас не мотивирует.

Звездный индивидуальный сотрудник (IC) невероятно ценен. Настолько ценный, что многие компании платят ему столько же, сколько и менеджеру. По-настоящему выдающийся ИС становится лидером в выбранной им функции, а также неформальным культурным лидером, к которому обращаются за советом и наставничеством сотрудники всей компании. Apple официально признает и поощряет звездных инженеров в рамках программы Distinguished Engineer, Scientist or Technologist (DEST). Инженеры Google уровня 8 обладают аналогичным влиянием и влиянием. Признание выдающихся ИС наиболее распространено в машиностроении, но оно становится все более распространенным и в других дисциплинах.

Рассматривая этот путь, убедитесь, что у вас есть четкое представление о том, куда вы можете продвинуться в компании со временем в качестве ИС. Крупные организации часто имеют четко определенные уровни, поэтому выясните, какова траектория развития специалиста по связям с общественностью в данной организации, чтобы понять, будут ли они ценить вашу работу.

Многие компании также предлагают возможность стать руководителем группы - по крайней мере, должны. Это нечто среднее между ИС и менеджером. Вы обладаете определенными полномочиями по критике, формированию и управлению результатами работы команды, но вам никто не подчиняется, и вы не имеете дела с бюджетами, оргсхемами и совещаниями руководства.

Это мог быть мой путь. Я мог бы остаться инженером. Может быть, руководителем группы. Это, конечно, было бы проще. Тише.

Но когда я наконец начал присматриваться к General Magic, то понял, что кодирование и проектирование аппаратуры мне не так интересны, как видение того, как складывается весь продукт - весь бизнес. Стало совершенно очевидно, что я никогда не смогу гарантировать успех только за счет отличных технических решений. Лучшая технология не всегда побеждает - посмотрите на Windows 95 в сравнении с Mac OS.

Для того чтобы проект имел хоть какие-то шансы, необходимо было согласовать все остальные "хлюпающие" элементы. Продажи, маркетинг, управление продуктами, PR, партнерство, финансы - все они были чужими, загадочными и крайне, а иногда и отчаянно необходимыми. Пока я смотрел на свои ноги, работая, чтобы максимально эффективно использовать инженерный бюджет в 5 млн. долларов, маркетинг получал 10-15 млн. долларов. Мне нужно было понять, почему. И я спросил.

И именно это все изменило. Как только я начал общаться с разными командами, я понял, в чем моя суперсила.

Многие инженеры доверяют только другим инженерам. Точно так же, как финансисты доверяют только финансистам. Людям нравятся те, кто думает так же, как они. Поэтому инженеры часто держатся на расстоянии от отделов продаж, маркетинга, креатива - всех тех функций, которые являются мягкими, вальяжными.

Это похоже на то, как многие маркетинговые, торговые и креативные команды часто не разговаривают с инженерами. Слишком много цифр. Слишком много черного и белого. Слишком много "гиков" в одной комнате.

Но мне хотелось разобраться во всех этих тонкостях и заморочках. И все это мне нравилось. Я также мог переводить туда и обратно - объяснять инженерам, что такое "сквиш", а креативщикам - что такое "1" и "0". Я мог синтезировать все части и держать в голове всю компанию.

Для меня это было захватывающе, интересно, вдохновляюще. Это было все, чем я хотел заниматься. А это означало быть менеджером. Меня привлекала эта работа, но, что еще важнее, этого требовала миссия. Это было нужно команде.

Поэтому я научился отступать - хотя бы немного.

Одна из самых трудных частей управления - это отпустить. Не делать работу самому. Вы должны умерить свой страх, что если вы будете более свободны, то пострадает продукт или провалится проект. Вы должны доверять своей команде - давать ей свободу для творчества и возможность проявить себя.

Но нельзя переусердствовать - нельзя создать настолько большое пространство, чтобы потерять представление о происходящем или удивиться тому, каким получился продукт. Нельзя скатываться к посредственности, опасаясь показаться слишком властным. Даже если ваши руки не заняты продуктом, они все равно должны быть на руле.

Изучение продукта во всех деталях и глубокая забота о качестве того, что производит ваша команда, - это не микроменеджмент. Это именно то, что вы должны делать. Я помню, как Стив Джобс доставал ювелирную лупу и рассматривал отдельные пиксели на экране, чтобы убедиться в правильности прорисовки графики пользовательского интерфейса. С таким же вниманием он относился к каждой единице оборудования, к каждому слову на упаковке. Так мы узнали, какой уровень детализации ожидается в Apple. И именно этого мы стали ожидать от себя.

Как руководитель, вы должны быть сосредоточены на том, чтобы команда производила наилучший продукт. Результат - это ваше дело. Как команда достигает этого результата - дело команды. Когда вы глубоко погружаетесь в процесс выполнения командой работы, а не в саму работу, которая получается в результате этого процесса, вы с головой погружаетесь в микроменеджмент. (Конечно, иногда оказывается, что процесс несовершенен и приводит к плохим результатам. В этом случае руководитель должен не стесняться вникать в процесс и пересматривать его. Это тоже работа менеджера).

Согласование процесса помогает достичь его на ранней стадии. Определить его заранее - вот наш процесс разработки продукта, вот наш процесс проектирования, наш процесс маркетинга, наш процесс продаж. Вот наш график, как мы работаем и как мы работаем вместе. Все - и руководитель, и команда - подписывают его, а затем руководитель должен отпустить. Они позволяют команде работать.

Затем на регулярных командных совещаниях они следят за тем, чтобы все шло в правильном направлении.

Эти встречи должны быть построены таким образом, чтобы обеспечить максимальную ясность для вас и команды. У вас должна быть еженедельная шпаргалка, которая поможет вам не упустить из виду приоритеты и вопросы, которые необходимо задать. Записывайте список того, что вас беспокоит по каждому проекту и человеку, чтобы сразу видеть, когда список становится слишком длинным и нужно либо углубиться в него, либо отступить.

Еще одно место, где вы можете получить полезные данные, - это встречи 1:1 с членами команды. Слишком легко превратить встречи 1:1 в дружеские беседы, которые ни к чему не приводят, поэтому, как и в случае с командными совещаниями, еженедельные встречи с отдельными сотрудниками должны иметь повестку дня, четкую цель и быть полезными для обеих сторон. Вы должны получать необходимую информацию о развитии продукта, а члены вашей команды - информацию о том, как они работают. Постарайтесь посмотреть на ситуацию с их точки зрения - проговорите вслух их опасения и свои собственные, переформулируйте свои мысли так, чтобы они могли услышать обратную связь, понять цели, прояснить неясности или опасения.

И не бойтесь признаться в том, что вы не знаете всех ответов. Вы можете сказать: "Помогите мне". Если вы впервые стали руководителем или просто новичок в компании или группе, просто скажите об этом людям.

"Я делаю это впервые. Я все еще учусь. Пожалуйста, скажите мне, что я могу сделать, чтобы улучшить ситуацию".

Вот и все. Но это огромный сдвиг в сознании. Я видел слишком много людей, которые замыкались в себе, боясь, что все поймут, что они не знают, что делают. Но, конечно же, вы не знаете, что делаете, - притворяясь, что знаете, вы никого не обманете и только еще глубже зароетесь. Если вас впервые выдвинули на руководящую должность, вы, вероятно, руководите людьми, которые раньше были вашими коллегами. Коллегами, которые знают и доверяют вам. Так держитесь за это доверие. Скажите им: "Я знаю, что теперь я ваш руководитель, но мы по-прежнему можем разговаривать, как и раньше".

А затем просто будьте с ними честны. Даже если дела идут не очень хорошо, не избегайте говорить им суровую правду. Сорвите пластырь. Если кто-то из вас нервничает, начните разговор с чего-то позитивного, успокойтесь, но не игнорируйте "слона в комнате", не ходите на цыпочках вокруг причины, по которой вам нужно поговорить. Важно помнить, что даже если вам приходится критиковать чью-то работу или поведение, вы делаете это не для того, чтобы обидеть человека. Вы хотите помочь. Каждое слово должно исходить из места заботы. Поэтому расскажите им, что их сдерживает. Затем составьте план совместной работы над этим.