Илон Маск: Откровенно говоря…

«Я думаю, что успешные предприниматели очень разные. У них, наверное, нет какой-то общей черты. (…) Очень важно маниакальное отношение к качеству продукции. (…) А еще нужно на самом деле любить то, что вы делаете, независимо от области, потому что даже если вы лучший из лучших, всегда существует возможность провала. Вот почему так важно любить ваше дело. Если вам не нравится то, что вы делаете, – бросьте, жизнь и так слишком коротка. А еще бы я добавил, что если вы любите то, что вы делаете, – вы думаете о деле, даже когда не работаете, ваш разум полностью поглощен этим. А если не любите, то из этого просто ничего не выйдет»[161].

«Одной из хороших сторон рынка ценных бумаг является объективная оценка акционерных обществ. Частной компании очень трудно определить, сколько она стоит. Необходимо принять какие-то критерии измерения. Будет ли это будущая прибыль или, возможно, какая-то часть оборота? С чем себя сравнивать? Предстоит решить множество вопросов. Когда вы выходите на фондовый рынок, сто́ите столько, во сколько он вас оценит»[162].

«Меня часто спрашивают, не уменьшаю ли я затраты за счет надежности. Это смешно. Ferrari – очень дорогая машина, но она не надежна. Я ставлю тысячу к одному, что если вы купите Honda Civic, то эта дешевенькая штучка за первый год езды не сломается ни разу. У вас может быть дешевый, но при этом надежный автомобиль. То же самое можно сказать и о ракетах»[163].

«Как мы сократили расходы? Мы самым тщательным образом сосредоточивались на каждом элементе ракеты. Не существует универсального средства, которое приводило бы к значительной экономии. Откровенно говоря, это – сотни мелких новшеств и поправок. Мы улучшили систему двигателей, корпус, авионику и даже процедуру запуска, сохраняя при этом ограниченную структуру управления компанией»[164].

«Полагаю, в среде наших конкурентов распространена иллюзорная убежденность в том, что наши цены должны быть выше заявленных. А вот и нет. Мы публикуем цены на веб-сайте, и это – наша уникальная черта в бизнесе по запуску грузов на орбиту. Между тем, другие участники рынка видят в нем своего рода восточный базар – вы заплатите столько, сколько, по их мнению, можете себе позволить. Мы верим в низкие цены и будем придерживаться своих убеждений»[165].

«PayPal – это самый настоящий книжный пример вирусного маркетинга, каким в свое время был Hotmail. Клиент в принципе действует как ваш продавец, привлекая других клиентов. Отправляя деньги знакомому, он тем самым предлагает и ему присоединиться к сети. Это дает экспоненциальный рост. Чем больше у вас клиентов, тем быстрее вы растете. Как бактерии в чашке Петри. (…) Я управлял PayPal первые два года его существования. Через год мы запустили сервис, а к концу второго у нас уже был миллион клиентов. Представьте себе, насколько быстрым может быть рост при таком сценарии!

Однако у нас не было отдела продаж. У нас не было директора по продажам, не было директора по маркетингу, и мы ничего не потратили на рекламу»[166].

«Изначально у eBay были Billpoint и eBay Payments. Мы вели трудную битву: PayPal против платежных систем eBay. Это был серьезный вызов, иногда я чувствовал себя так, будто бы хочу выиграть сухопутную войну в Азии, но поле битвы выбирает мой противник. Или как будто бы я собираюсь сражаться с Microsoft в их собственных операционных системах. На это уходило множество стараний. И все равно для фирмы существовал долгосрочный риск того, что eBay в конечном итоге победит. Одним из способов компенсировать его стала продажа нашей фирмы компании eBay»[167].

«У нас есть проекты на бумаге, мы сделали расчеты, провели серии тестов и проб. (…) Необходимо приложить все усилия к тому, чтобы подобные симуляции совпали с реальностью, потому что если они не совпадают, то, как правило, побеждает реальность»[168].

«Я считаю, что очень важно активно искать и внимательно слушать негативные отзывы. Обычно людям это неприятно, и довольно распространенная ошибка – не искать и не слушать отрицательные мнения о своем бизнесе. (…)

Когда мои друзья рассматривают мои продукты, я прошу их: “Не говорите мне, что вам нравится, скажите, что не нравится”. В противном случае друг вам этого не скажет. Он скажет, что ему нравится, но пропустит негативные аспекты, потому что, будучи вашим другом, он не захочет вас обидеть. Поэтому отрицательные отзывы следует поощрять. Если вы знаете, что кто-то является вашим другом или, по крайней мере, он вам не враг, и этот кто-то высказывает – пускай и ошибочное – негативное мнение, то делает он это из добрых побуждений. Иногда даже враги могут дать вам полезное негативное мнение»[169].

«[Система поддержки инноваций в США], перефразируя известную поговорку о демократии, является плохой системой, но ничего лучшего придумано не было. США поддерживают инновации наименее плохим из возможных способов. А Силиконовая долина делает это, в общем-то, неплохо. В поддержке при создании новых компаний и развитии инноваций она на несколько порядков лучше, чем другие места в мире. Нам, скорее всего, не нужно беспокоиться о том, что какой-то другой стране удастся нас опередить. Люди редко отдают себе отчет в том, что почти все изобретения в мире происходят в Америке. Их процент просто фантастический. Но это не значит, что не может быть лучше. Нас должно беспокоить чрезмерное регулирование и налоговая структура, которая не всегда способствует инновациям. Нужно помнить о том, что фирмы как головастики: они запросто гибнут. Поэтому следует создать среду, которая поддерживала бы самых маленьких и помогала им вырасти. Кремниевая долина делает это хорошо, и США удается делать это хорошо по сравнению с другими странами»[170].

«У людей постоянно возникают отличные идеи. Я не говорю, что и сам хотел бы придумать нечто подобное, но то, что изобрели Ларри и Сергей из Google, на самом деле умно: я имею в виду обратные ссылки на страницы. А также то, что сделали Facebook или Twitter. Это идеи из области интернета: iPad, iPhone, Apple, Google, Facebook. В каждом из этих случаев можно спросить себя, кто составляет им конкуренцию? Я и сам не знаю»[171].

«Кто-то может сказать – собственно, люди и в самом деле так говорят, – что аккумуляторы очень дороги, потому что так было в прошлом и так будет всегда. Но если бы мы так рассуждали о каждой новинке, ни одна из них не появилась бы вовсе. Например, лошади. Никому не нужен автомобиль, потому что лошади – это отлично, мы к ним привыкли и они могут кормиться травой, а трава есть везде, и вообще бензин трудно достать, поэтому нет никакого смысла в автомобилях. И люди когда-то действительно утверждали это. В случае же с аккумуляторами они говорят, что это будет стоить шестьсот долларов за кВт/ч, и в будущем намного дешевле не станет. Но давайте задумаемся, из чего состоят аккумуляторы? Сколько стоят эти компоненты? Среди них есть кобальт, никель, алюминий, углерод, несколько полимеров для изоляции и стальная банка. Допустим, мы купим эти материалы на бирже в Лондоне. В общей сложности мы заплатим что-то около восьмидесяти долларов за кВтч. Очевидно, что нужно придумать и хитрый способ превратить их в батарею. И, как следствие, батареи будут дешевле»[172].

«Мировая экономика будет функционировать циклично, и у нас будут периоды бума и спада. Но в общем и целом работа над чем-то новым и увлекательным воодушевляет людей на такую активность, которая может немного помочь. Следует, однако, ожидать как периоды оживления, так и замедления. Во время замедления окружающее кажется мрачным, во время оживления – потрясающим, но на самом деле все движется по своеобразной синусоиде»[173].

«[В SpaceX] темпы инноваций намного быстрее, чем на крупных предприятиях аэрокосмической отрасли или в государственных программах. Как правило, в инновациях хороши мелкие, а не крупные компании. Так, наверное, и должно быть: с дарвинистской точки зрения, если бы малые компании не внедряли инновации, они бы вымерли, потому что люди продолжали бы покупать продукты крупных компаний. А почему SpaceX такая инновационная? Думаю, что это заслуга нашей корпоративной культуры, которой движет суперинжиниринг. Это немного похоже на работу в операционной системе прямо из Силиконовой долины»[174].

«В НАСА распространено нелепое убеждение, что провал невозможен в принципе. У нас он возможен. Если у вас нет провалов, значит, вы не внедряете достаточное количество инноваций»[175].

«Технологическое лидерство не определяется патентами, которые, как неоднократно показывала история, представляют собой слабую защиту от решительного конкурента. Оно скорее в способности компании привлекать и мотивировать самых талантливых инженеров. Мы верим, что следование философии открытого программного обеспечения в отношении наших патентов укрепит, а не ослабит позиции Tesla в этой сфере»[176].

«[Проводя собеседования], я ищу подтверждение того, что [сидящий передо мной человек] обладает уникальной способностью противостоять действительно сложным проблемам и успешно их решать. Конечно, следует убедиться, что именно он отвечал за какое-то уникальное достижение, а не кто-нибудь другой. Обычно тот, которому довелось столкнуться с определенной проблемой, на самом деле понимает, что в ней было сложного, и чаще всего он этого не забывает. Можно задать ему весьма конкретные вопросы, и он даст вам ответ, в то время как кто-то, в действительности не отвечавший за выполнение задачи, не будет знать деталей»[177].

«Нужно создать плоскую структуру, поощряя прямую коммуникацию. Побеждать должна лучшая идея, а не то решение, которое поддерживает стоящий выше на служебной лестнице (этого и так никогда не должно быть в случае с инженерными продуктами). Решения должны иметь рациональную основу. Если говорить о лидерстве, я бы скорее выбрал того, кто обладает инженерными способностями и так называемыми управленческими компетенциями. Мы, правда, нанимаем людей с дипломом MBA, но это несмотря на диплом, а не потому, что он у них есть»[178].

«Об ошибках, которые я совершал при найме сотрудников: в самом широком смысле, я слишком часто излишне сосредоточивался на их интеллектуальных способностях, а не том, как они влияют на окружающих. С точки зрения компании, по-настоящему важно то, какие это люди и как они влияют на других. То же самое мы видим в командных видах спорта. Лучшим игроком в команде не обязательно будет тот, кто забивает больше всего голов. Это может быть тот, кто чаще других дает пас в голевой ситуации. Если в команде есть человек, который все время хочет владеть мячом и стремится только к одному – забить его в ворота, это может попросту навредить всему коллективу. Поэтому необходимо учитывать, захотят ли люди сотрудничать с этой личностью. От этого многое зависит»[179].

«Если ваш товар является новым на рынке, то ему недостаточно быть таким же хорошим, как уже существующие продукты. У людей есть привычки. Чтобы их изменить, вам придется предложить что-то гораздо лучшее. В противном случае градиент изменения – его темп с течением времени – будет очень медленным. А мы хотим, чтобы он был быстрым. Поэтому, производя Model S, мы старались, чтобы этот автомобиль был заведомо лучшим. А вводя Supercharger (супербыстрые зарядные станции), мы могли бы сказать, что каждая услуга будет стоить пять долларов, – пусть люди подсчитывают, выгодно ли им это. Но мы сделали это бесплатным, а люди понимают, что это значит. Очень прозрачный посыл…»[180].