Илон Маск: Откровенно говоря…

«Это была бы неплохая машинка для гольфа. Если выпустить такую собачку на поле, она здорово позабавится, бегая от лунки к лунке».

«Мы собираем данные об автомобилях, ищем отзывы клиентов и стараемся, чтобы впечатления от вождения были самыми фантастическими. Когда люди в восторге от продукта, я испытываю подлинное удовольствие. Мы ведь не каждый день сталкиваемся с множеством восхитительных вещей. Если ты можешь добиться того, чтобы продукт был достаточно хорош, чтобы он превосходил ожидания людей и делал их счастливыми, то, полагаю, это и есть потрясающая вещь»[144].

«Думаю, что главная отличительная черта [в системе автономных автомобилей Tesla] – то, что весь парк Tesla работает как сеть. Когда одна машина чему-то учится, вместе с ней учится и целый парк. Для этого все автомобили должны быть на связи. Данные должны отправляться на центральный сервер, где они собираются, подвергаются статистическому анализу и затем вводятся в алгоритм, управляющий автомобилями. Эта технология следующего уровня, она, безусловно, опережает все, что делают другие автомобилестроительные компании. Я не уверен, что они вообще думают об этом, и никогда не слышал, чтобы они что-то об этом говорили. (…) Какая угодно фирма, пока не внедрит подобную технологию, не сможет создать хорошую автономную систему управления»[145].

«[Автономный автомобиль] – это функциональность, которая в будущем станет ключевой. В дальнейшем владение машиной без автономной системы будет все равно, что владение лошадью: вы держите ее из сентиментальных побуждений, но исполнять функции полноценного транспортного средства он не может»[146].

«Когда автономное передвижение будет полностью урегулировано с точки зрения закона, это будет означать, что вы сможете вызвать свою Tesla практически из любого места и, оказавшись в машине, спать, читать или делать то, что вам угодно по дороге к месту назначения.

Нажав кнопку в приложении на телефоне, вы также сможете добавить свой автомобиль в парк Tesla и получать доход, будучи на работе или в отпуске, что окупит и возможно даже превысит ежемесячную стоимость кредита или лизинга. Это радикально снижает фактическую стоимость владения автомобилем до такого уровня, когда почти каждый может позволить себе Tesla. Большинство машин их владельцы используют в течение дня только на пять – десять процентов. Следовательно, базовая экономическая полезность по-настоящему самоуправляемого автомобиля может быть в несколько раз выше, чем в случае с машиной без такой способности.

В городах, где спрос превышает предложение автомобилей, принадлежащих владельцам, Tesla будет обслуживать собственный автопарк, гарантируя, что нас можно вызвать независимо от того где вы находитесь»[147].

«Вкратце – секретный план, продолжение:

Создать великолепные солнечные крыши и соединить их с аккумуляторной системой накопления энергии.

Расширить предложение электрических автомобилей во всех основных сегментах.

Улучшить функцию автономного управления, которое будет в десять раз безопаснее, чем ручное, благодаря коллективному обучению парка машин. Позволить твоему автомобилю зарабатывать для тебя деньги, пока ты им не пользуешься»[148].

Часть IV
Ресторан на краю Вселенной,
или Как Илон делает деньги

Небольшая группа технически одаренных людей всегда превзойдет большую группу людей со средними способностями[149].

«Сколько себя помню, у меня был экзистенциальный кризис. Я хотел понять: “Что все это значит?” И пришел к выводу, что если бы мы углубили наши знания о мире и расширили свой кругозор, то стали бы лучше подготовленными к постановке правильных вопросов и более просвещенными. Это единственный способ двигаться вперед.

Я изучал физику и бизнес, ведь чтобы всем этим заниматься, нужно понимать, как устроена Вселенная и экономика. А еще нужно иметь дар собирать людей вместе, чтобы нечто создавать. Одному создать что-то очень сложно, особенно если это значимая технология»[150].

«В известной степени фатализм может быть полезен. Если просто принять вероятность, страх уменьшается. Когда я основал SpaceX, то думал, что шансы на успех составляют меньше десяти процентов, и я просто принял вероятность того, что все потеряю. Но – также и то, что добьюсь какого-то прогресса. Даже если бы мы провалились, но продвинули дело вперед, то, возможно, какая-то другая фирма приняла бы эстафету и пошла бы дальше в этом направлении. Мы бы в любом случае сделали что-то хорошее. Нечто подобное было и с Tesla – я считал, что шансы на успех автомобилестроительной компании исключительно малы»[151].

«Если вы хотите основать фирму, вам придется очень тяжело работать. Что значит “очень тяжело”? Когда мы с братом основали первую фирму, то вместо квартиры арендовали небольшой офис, спали на диване, а душ принимали в ИМКА. Мы были полностью на мели, имели только один компьютер – днем работал сайт, а ночью я писал программы. Семь дней в неделю без перерыва. (…) Это простая арифметика: если кто-то работает пятьдесят часов в неделю, а ты – сто, то ты сделаешь в два раза больше, чем он»[152].

«Множество фирм распадается, так и не начав как следует работать. Они тратят деньги на вещи, которые не делают их продукты лучше. Например, в Tesla мы ничего не потратили на рекламу. Мы вложили все средства в исследования и развитие, а также в производство и дизайн, чтобы сделать автомобиль как можно лучше. Я думаю, что это правильный путь. Каждая фирма должна задать себе вопрос: “Станет ли наш продукт или услуга лучше от тех усилий, которые предпринимают люди?” Если нет, то такую деятельность следует прекратить»[153].

«Во-первых, бизнес – занятие не для каждого. Для создания бизнеса нужна жизнестойкость и способность выносить боль. Один из моих друзей говорит, что это как будто жевать стекло и смотреть в бездну. Когда мы начинаем бизнес, то полны оптимизма, и дела идут отлично. Сначала радости много, а затем вы сталкиваетесь с различными препятствиями, степень удовлетворенности становится все меньше и меньше. Потом попадаете в настоящие мучительные передряги, и, наконец, если вы добиваетесь успеха – а в большинстве случаев вы его не добиваетесь, (…) – то снова чувствуете радость.

Во-вторых, что бы вы ни делали, убедитесь в том, что ваш продукт или услуга великолепны. (…) Если вы выходите на малоосвоенный рынок, то возможностей у вас больше, потому что стандарт ниже. Но если вы выходите на уже сложившийся рынок с сильной устойчивой конкуренцией, то ваш продукт или услуга должны быть намного лучше предложений других игроков. Их нельзя сделать лишь немного лучше. Спросите себя, что выберет потребитель. Он всегда купит продукт той марки, которая пользуется доверием, если только разница не будет значительной.

В-третьих, постоянно ищите критиков. Продуманная критика того, что вы делаете, на вес золота. Вы должны искать ее везде, где только можете, и в особенности у своих друзей. Они обычно знают, что не так, но вам не говорят, потому что не хотят обидеть. (…) Это не значит, что они всегда правы, но нужно хотя бы внимательно слушать их. И вообще… каждого. Следует принять за основу то, что все мы заблуждаемся, и наша цель – допускать как можно меньше ошибок»[154].

«Сосредоточьтесь на создании продукта, который полюбят ваши клиенты. Очень редко можно купить что-то, что можно полюбить после совершения покупки. Очень немногие вещи входят в эту категорию. Если вы придумаете нечто подобное, ваша фирма обязательно преуспеет»[155].

«Я не проводил никаких исследований рынка. Возможно, именно поэтому я решился на это [войти в ракетостроительную отрасль – прим. ред.]. Если бы я провел добросовестное исследование, то, скорее всего, этого бы не сделал. (…) Конечно, я читал о типах ракет-носителей и т. п. Знал, что мы должны быть способны к конкуренции на существующем рынке и работать, даже если бы из этого не вышло ничего революционного. Не думаю, что удалось бы провести какое-то исследование, чтобы получить ответ вроде: “Если вы действительно можете снизить цену на столько-то и столько-то, то обеспечите столько-то и столько-то дополнительных запусков”. Это просто нужно сделать, и надеяться на то, что ваши расчеты окажутся верными. А еще нужен план B, который предусматривает выработку приобретения ценности, даже если невозможно будет реализовать весь потенциал. На этом держится высококлассное предпринимательство, способное предоставлять услуги на существующем рынке»[156].

«Было время, когда никто всерьез не задумывался об использовании самолетов в качестве транспортного средства. Они годились лишь для коротких перелетов ради удовольствия и были очень опасны, поскольку в них погибало много людей. Если бы вы спросили рядового обывателя 20-х годов XX века (или даже в любой момент – до полетов Линдберга), можно ли на самолете долететь из Нью-Йорка в Европу без остановок, он наверняка ответил бы: “Ни за что! Это абсурд!”»[157].

«В 1995 году я пытался получить финансирование из фондов высокого риска для своей первой компании, а большинство инвесторов, с которыми мы встречались в Силиконовой долине, никогда не пользовались интернетом. Никогда и ни для какой цели… (…) Они не знали, что это такое. Слышали об этом, но ничего не знали. Когда я просил их: “Расскажите мне что-нибудь про интернет”, – они молчали. Или спрашивали в ответ: “Это похоже AOL или CompuServe?” – “Нет”. Их невежество удивляло меня. (…) Но значительные изменения произошли в конце 1995 года, после выхода Netscape на биржу. Инвесторы заметили это и стали говорить: “Если компания, владеющая браузером, может иметь высокую капитализацию, то, вероятно, и другие фирмы, связанные с интернетом, тоже”. Когда мы с братом в начале 1996 года пытались собрать средства во второй раз, ситуация уже была совершенно иной. Практически все, с кем мы встречались, проявляли интерес»[158].

«Сначала президентом был я, в течение первого года. Но когда мы получили финансирование из фондов высокого риска, инвесторы настояли на том, чтобы мы наняли профессионального менеджера.

В то время это показалось мне хорошей идеей. Откровенно говоря, я не знал, что делаю, и мне казалось, что они наймут кого-то действительно хорошего и этот человек увеличит шансы компании на успех. (…) Оглядываясь назад, я думаю, что это был не лучший ход. Человек, которого наняли тогда, не был так уж хорош, – так мне кажется. Честно говоря, я уверен, что компания добилась успеха, несмотря на его работу, а не благодаря ей»[159].

«Люди порой выбирают такие стратегии, в которых успех не является одним из возможных вариантов, – иногда это становится причиной отрицательного результата. И, как ни странно, они не меняют свой подход даже тогда, когда все уже совершенно ясно. Или, работая в области технологий, они не могут привлечь критическую массу технических талантов. Или у них заканчиваются деньги, прежде чем фирма достигнет ликвидности своих активов. Это случается чаще всего. (…) Нередко компания с самого начала идет в неправильном направлении. Многое зависит от того, насколько быстро она сориентируется и предпримет корректирующие действия. Но люди склонны думать, что они правы даже тогда, когда это не так»[160].